隨著設計院依據自身固有屬性來分行業開展勘察設計業務的默認規則的逐漸瓦解，設計院面對著日益激烈的市場競爭。為實現自身發展，強化自身生存能力，不少設計院的業務模式已發生了明顯的變化。本文擬圍繞全過程咨詢這一業務模式，探討設計院的組織結構需要“變”和“不變”的點。
全過程咨詢業務模式目前還處于發展的起步期，在實際操作中，全過程咨詢的三個重要特點比較明顯：
（1）項目全生命周期負責，即圍繞項目全生命周期持續提供工程咨詢服務，這要求企業對項目的整體發展脈絡有清晰的認識，能做到通過自身能力或整合資源，實現項目的建設管理和后期運維，無明顯的業務短板。
（2）工程集成化管理能力，即整合業務資源和專業能力，實現項目組織、管理、經濟、技術等全方位一體化，這要求擬開展全過程咨詢的設計院至少具備上述的綜合業務資源的整合和引領能力。
（3）問題多方案解決能力，通過多種方式，實現為客戶需求提供局部或整體的多種解決方案的能力。
結合以上三個特點，可以看出全過程咨詢模式在業務開展之初就對牽頭企業提出了綜合統籌管理的要求，在項目推進的過程中不斷考驗牽頭企業的項目管理能力和資源整合能力；作為工程項目開展過程的上游和業務價值鏈的優勢環節，設計院開展全過程咨詢業務具備天然優勢，但受限于原有業務對應的組織結構和管理層級，其組織管理能力相對于部分施工企業還有進一步提升的空間。
從業務進程來看，受限于多數設計院自身的規模，全過程咨詢業務的開展，在初期更多的是圍繞特定業務產品的整個鏈條展開，通過特定產品的堆疊最終實現對應業務模塊的綜合服務能力，從而實現相應行業全過程咨詢服務能力的基本覆蓋。
為了方便討論，筆者從一個特定行業、特定產品的全過程咨詢服務開始討論。業務模式的變化是企業戰略意志的重要體現，全過程咨詢服務的發展過程必然對應著企業組織結構的變動和戰略發展思路的改變。受限于篇幅，本文只討論組織結構的“變”與“不變”。
“變”的因素，可以從三個維度來看。
第一個要“變”的因素是開展全過程咨詢對應的業務單元增加，要對項目的全環節要素進行考量。全環節要素一般包括設計咨詢、招標代理、勘察、設計、監理、造價、項目管理等實際要素，結合設計院的當前業務條線，進行要素在全過程鏈條上的查漏補缺，實現業務要素的整合補全。除了業務鏈條要素的整體梳理，還需要強化業務整合能力的抓手建設，完善業務引領單元搭建，確立引領單元在全過程咨詢中綜合管理的業務統領地位。
第二個要“變”的要素是在完成全過程咨詢業務機構搭建的基礎上，完成整體組織結構的對應變動。在當前黑天鵝頻發的市場環境下，設計院組織形式伴隨業務專業化與多元化進程越發多元，小型設計院以直線型組織為主，大中型設計院在形式上以職能型組織和事業部型組織形式為主，少數設計院在嘗試矩陣型組織和多維立體型組織。作為新推出的全過程咨詢業務模式，企業需要考慮新設立的業務單元如何與組織實現適應性發展，可以借此機會再次推動組織變革，通過建立客戶平臺結構、內部任務市場、網狀評價關系的形式，形成客戶導向的設計院組織形式。
第三個要“變”的因素是在完成組織變革的基礎上，進一步細化職權以及對應人員再培訓。在職權劃分上以標準化項目推進流程為重要指引，明確各組織單元的定位，強化部門之間的協作以及對于業務的支撐力度，大中型設計院應該在明確各組織單元前、中、后臺定位的前提下，細化權責內容。同時還要清醒地認識到企業的執行動能是人力資源這一核心要素。人力資源是一項重要的競爭資源，設計院要強化人才培訓機制，從業務人員、技術人員、運營人員三大維度對組織調整、權責變化實施強化培訓。
組織結構的變動是一個復雜的過程，在推進全過程咨詢業務對應的組織結構的構建過程中，要考慮外部環境的易變性、不確定性、復雜性和模糊性，又要充分結合內部的資金、物料和人力等資源，實現設計院全過程咨詢的業務能力匹配。
推行全過程咨詢業務模式的過程也是設計院面對不確定性的過程，在此過程中，設計院要在具體層面對組織結構進行微調，以變化應對變化，提高對變化的適應性，實現在變化中積極發展。
設計院組織結構的“不變”
推進全過程咨詢，在對應的組織結構變動中有三個點是“不變”的。
第一個“不變”的點是圍繞業務戰略為核心組織設計思路。全過程咨詢業務作為一項較新的業務模式，制定好發展戰略對于業務的發展而言具有重要的指導意義，作為戰略意志的執行保障，公司的組織結構要圍繞戰略意圖進行深化，從而實現戰略、組織與業務模式的有機統一。
第二個“不變”的點是清晰的組織結構。清晰的組織結構源于組織單元的明確定位，定位清晰要求對組織單元進行有邏輯的歸口，比如從快速響應和滿足客戶個性需求的角度來劃分組織前臺，從快速組件化和模塊化解決共性需求、完成信息提煉的角度來劃分組織中臺，從內部基礎建設和支撐服務的角度來劃分組織后臺。劃分的角度可以明顯不同，但要實現邏輯的閉環且能輔助戰略和業務實現落地發展。
第三個“不變”的點是需要考慮組織結構實現的現實條件。企業可以從三個維度進行分析，考慮當前的財務資源、生產資源、人力資源是否能夠支撐組織的有效運作。首先，從財務資源來看，為實現全產業鏈的業務咨詢能力，企業所需的資金來源是否能夠通過自我造血之外的方式實現？面對不確定的業務發展進程，企業從外部獲得資金支持的能力至關重要。第二，企業為達到全過程咨詢的業務能力，所需業務資源的產能或供給能力將成為發展優勢或是抑制發展的限制性因素，因此設計院在搭建組織結構時，需明確自身對資源的獲取能力，在有明顯短缺的地方，通過積極構建高效的集采體系來解決重要業務資源短缺的問題。第三，企業還需考慮能讓組織有效運作的人力資源的需求情況，多數企業的戰略規劃和組織結構本身并無問題，但在執行層面的結果卻相差甚遠，一個重要的原因就是在戰略和執行兩個層面都忽視了人力資源管理。
